- ¿Reaccionó adecuadamente la compañía?
- En general ¿cómo deberían enfrentar las empresas las iniciativas online de sus fans?
Unas 3,500 personas trabajaban en su departamento de marketing. El objetivo del mismo era, hacia 2008, crecer globalmente sin perder la relevancia como marca a nivel local. Para medir sus acciones digitales dividían sus esfuerzos de marketing en los siguientes rubros, tal como lo hacen muchas marcas a la fecha: paid, owned, earned y shared.
Las resumiré a continuación: a) paid: banners pagados en diversos sitios, así como búsquedas pagadas. b) owned: empaques, camiones repartidores, sitios que la compañía poseía y controlaba. c) earned: publicidad viral, contenido mediático que gusta a los consumidores y que pasa de voz a voz o mediante mecanismos digitales, principalmente blogs y redes sociales. d) shared: material compartido por la compañía en el punto de venta y otros materiales de promoción.
Para el 2008, el departamento de marketing ya había experimentado lo que sucedía cuando las personas difunden orgánicamente contenidos de la marca, aún cuando no está relacionada directamente en el asunto. Tal fue el caso del fenómeno “Diet Coke and Mentos”.
Para el 2008, el departamento de marketing ya había experimentado lo que sucedía cuando las personas difunden orgánicamente contenidos de la marca, aún cuando no está relacionada directamente en el asunto. Tal fue el caso del fenómeno “Diet Coke and Mentos”.
Con esto, la compañía aprendió que aunque se tenga una estrategia comunicativa predeterminada, no siempre se puede controlar la totalidad del mensaje. El aprendizaje del fenómeno le permitió a Coca-Cola cambiar su estrategia corporativa para que los usuarios pudieran subir sus propios videos al sitio de la marca con el objetivo estratégico de aumentar el contenido generado por los mismos.
Michael Donnelly, un alto directivo de la compañía, invitó a los creadores del reto “Diet Coke and Mentos” para continuar con su creación de contenidos bajo el auspicio de la marca en un canal de Google Video (antes de que el mismo Google comprara YouTube). Google utilizó este acto para inaugurar su modelo publicitario. Coca-Cola fue la primera marca en anunciarse en Google Video.
En consecuencia, Mentos aumentó sus ventas 15% con respecto al año previo, mientras que Diet Coke aumentó las ventas de su botella de dos litros entre 5% y 10% y aumentó 27% el tráfico al sitio coke.com. Los creadores del reto “Diet Coke and Mentos” siguieron participando con la compañía en otros experimentos más ambiciosos ligados a su idea original, hasta llegar a 2,200 geysers de refresco y pastillas en Alemania en 2006.
Pero este fenómeno se dio antes del auge de las redes sociales. Todas las principales redes sociales que existen en la actualidad tenían una centésima parte de la cantidad de usuarios que suman hoy. Otras, como MySpace, eran populares.
Michael Donnelly, un alto directivo de la compañía, invitó a los creadores del reto “Diet Coke and Mentos” para continuar con su creación de contenidos bajo el auspicio de la marca en un canal de Google Video (antes de que el mismo Google comprara YouTube). Google utilizó este acto para inaugurar su modelo publicitario. Coca-Cola fue la primera marca en anunciarse en Google Video.
En consecuencia, Mentos aumentó sus ventas 15% con respecto al año previo, mientras que Diet Coke aumentó las ventas de su botella de dos litros entre 5% y 10% y aumentó 27% el tráfico al sitio coke.com. Los creadores del reto “Diet Coke and Mentos” siguieron participando con la compañía en otros experimentos más ambiciosos ligados a su idea original, hasta llegar a 2,200 geysers de refresco y pastillas en Alemania en 2006.
Pero este fenómeno se dio antes del auge de las redes sociales. Todas las principales redes sociales que existen en la actualidad tenían una centésima parte de la cantidad de usuarios que suman hoy. Otras, como MySpace, eran populares.
La reglamentación de las redes, hacia el 2006, era sumamente laxa. Las principales compañías no las tomaban en serio. Hasta bien entrado el 2008, pocas compañías tenían una página en Facebook. Pero eso cambió en 2009. Hacia el 2011, las principales 10 páginas de marcas en Facebook tenían cada una más de 200 millones de fans.
Uno de las primeras marcas que comenzó a usar las redes para recibir retroalimentación fue Starbucks. Hacia el 2009, esa empresa lanzó canales de Facebook, Twitter, YouTube y Flickr. Rápidamente sumó más de 3 millones de likes en Facebook. Su éxito fue abrir esos canales para construir relaciones con el cliente, no para hacer marketing.
Dicho eso, hacia finales del 2008, Michael Donnelly se vio forzado a limitar el crecimiento de la página de Coca-Cola abierta por dos fanes unos meses antes. Su crecimiento había sido meteórico. El ejecutivo contempló sus acciones y antes que nada invitó a los fanes a conocer las oficinas centrales de Coca-Cola para conocer al grupo de marketing interactivo, en Atlanta.
Dicho eso, hacia finales del 2008, Michael Donnelly se vio forzado a limitar el crecimiento de la página de Coca-Cola abierta por dos fanes unos meses antes. Su crecimiento había sido meteórico. El ejecutivo contempló sus acciones y antes que nada invitó a los fanes a conocer las oficinas centrales de Coca-Cola para conocer al grupo de marketing interactivo, en Atlanta.
Después de la visita, se reunió con las personas para saber cómo es que la TCCC podría participar con ellos en su fan page. Donnelly había considerado que una toma hostil acabaría siendo perjudicial para la marca.
Ante este reto, se le preguntó a los fanes qué podía hacer la marca para agregar valor a la fan page, cómo podrían co-administrarla y cómo es que las dos partes podrían mantener sus objetivos. En resumidas cuentas, les dijo que le interesaba hacer una estrategia enfocada en la comunidad, no en una “big brand”. La frase “menos sobre nosotros, más sobre ellos” resumía su pensamiento.
El reto del ejecutivo, además, era mantener la línea de crecimiento global sin olvidar lo local, algo que aún no quedaba claro en la ecología de Facebook, sobre todo porque hacia el 2009 la mayor parte de los fanes de las marcas los seguían en las redes sociales para asegurar mejores ofertas. Pero eso iba en contra de Coca-Cola. Nunca había estado en su ADN de esfuerzos promocionales.
Así, se concentró en mantener la comunidad que las dos personas habían creado inicialmente en Facebook, la promoción de contenido generado por los usuarios, la integración de su sitio oficial con la página de FB y un lenguaje marcadamente visual. En resumen, dejó que los fanes subieran sus contenidos y a la fecha hay muy poco “discurso corporativo” en su portada de Facebook.
El reto del ejecutivo, además, era mantener la línea de crecimiento global sin olvidar lo local, algo que aún no quedaba claro en la ecología de Facebook, sobre todo porque hacia el 2009 la mayor parte de los fanes de las marcas los seguían en las redes sociales para asegurar mejores ofertas. Pero eso iba en contra de Coca-Cola. Nunca había estado en su ADN de esfuerzos promocionales.
Así, se concentró en mantener la comunidad que las dos personas habían creado inicialmente en Facebook, la promoción de contenido generado por los usuarios, la integración de su sitio oficial con la página de FB y un lenguaje marcadamente visual. En resumen, dejó que los fanes subieran sus contenidos y a la fecha hay muy poco “discurso corporativo” en su portada de Facebook.
Le pide a los seguidores de la marca que envíen material auténtico del sitio en donde disfrutan su refresco a partir de una pregunta específica, por ejemplo: ¿cuál la mejor hora de tu jornada para disfrutar una Coca-Cola bien fría?”. De esa forma, la compañía puede dejar de lado su presupuesto dirigido a realizar marketing tradicional vía redes sociales y permitir que la gente lo haga por ellos. Con esto, crea engagement y le muestra a las personas que sí es importante para la marca.
Otras iniciativas de la marca han seguido a este esfuerzo inicial. En 2009 lanzaron un “Facial Profiler” para promocionar la versión Zero de su producto (la nueva bebida era muy similar a la original y aparecía como el primer “match” de esta aplicación).
Otras iniciativas de la marca han seguido a este esfuerzo inicial. En 2009 lanzaron un “Facial Profiler” para promocionar la versión Zero de su producto (la nueva bebida era muy similar a la original y aparecía como el primer “match” de esta aplicación).
Así, hacia finales del 2011 la página ya tenía 22 millones de fanes en su página de Facebook. Esto también lo hizo con base en embajadores de marca que viajaron por un año entero alrededor del mundo (206 países en total). Durante el viaje, los embajadores colocaban actualizaciones de sus aventuras en sus blogs, Facebook y Twitter. A la fecha, la fan page tiene más de 107 millones de seguidores.
Dicho lo anterior, considero que la marca hizo lo correcto al unir esfuerzos con las personas que crearon la página de Facebook al inicio del auge de esa plataforma. Tomar una posición hostil hubiera sido terrible para la marca, por lo que las acciones de privilegio de comunicación de los fanes, así como un tono relajado del sitio en general, fueron acertadas.
Dicho lo anterior, considero que la marca hizo lo correcto al unir esfuerzos con las personas que crearon la página de Facebook al inicio del auge de esa plataforma. Tomar una posición hostil hubiera sido terrible para la marca, por lo que las acciones de privilegio de comunicación de los fanes, así como un tono relajado del sitio en general, fueron acertadas.
Al día de hoy, el canal sigue manteniendo algo de ese ADN original y parece un sitio profesional de la marca, no un proyecto iniciado por dos personas ajenas a ella. Una de las tácticas esenciales de esta estrategia fue convencer a los dueños del fan page original permitirle a Coca-Cola hacerse co-administrador de la misma.
Sin esa función, su plan hubiera sido imposible de realizar. Pero la creatividad y la capacidad de diálogo con las personas fueron determinantes para resolver un caso de alta complejidad por lo que representa la marca y por la incertidumbre ante la apareción de un medio en donde los fanes ya no solo serían vistos como un target, sino como un elemento más de creación de contenido. A pesar del tamaño de la marca, su acción fue global y local, algo que pocas alcanzan.
Comentarios
Publicar un comentario